Hvordan og hvornår man skal styrke folk til at træffe beslutninger i din organisation
Indhold
Medarbejderinddragelse skaber et miljø, hvor mennesker har indflydelse på beslutninger og handlinger, der påvirker deres job. Medarbejderinddragelse er ikke målet og er heller ikke et værktøj, da det praktiseres i mange organisationer.
Det er snarere en ledelses- og ledelsesfilosofi om, hvordan mennesker er mest i stand til at bidrage til kontinuerlig forbedring og den fortsatte succes med deres arbejdsorganisation.
Skævheden af mange HR- og management-fagfolk med mange års erfaring er at involvere mennesker så meget som muligt i alle aspekter af arbejdsbeslutninger og planlægning. Dette engagement øger ejerskabet og engagementet, bevarer dine bedste medarbejdere og fremmer et miljø, hvor folk vælger at være motiverede og bidrage.
Du kan ikke lægge tilstrækkelig vægt på forskellen mellem en medarbejder, der ejer et mål, et projekt eller et team og en medarbejder, der blev søde snak i stillingen. Medarbejdere, der sælges på et mål eller er forpligtet til at deltage, bringer ikke det samme niveau af energi og entusiasme til deres job som den medarbejder, der ejer jobbet.
De bringer ikke den slags skønsmæssige energi, du har brug for, til den mest succesrige organisation, du gerne vil skabe til dine kunder, klienter og medarbejdere.
Teambuilding i delegation
Medarbejderinddragelse og engagement er også vigtige for teambuilding. På trods af behovet for en grundig involvering af alle medarbejdere, der er berørt af en beslutning i beslutningsprocessen, tilskyndes det ikke til konsensusbeslutning, som er tidskrævende og kan generere løsninger, der tilfredsstiller den laveste fællesnævner, som folk kan blive enige om.
Hvordan man involverer medarbejdere i beslutningsprocesser og kontinuerlige forbedringsaktiviteter er det strategiske aspekt af involvering og kan omfatte metoder som forslagssystemer, produktionsceller, arbejdshold, produktgrupper, afdelingsmøder, kontinuerlige forbedringsmøder, Kaizen (kontinuerlig forbedring) begivenheder, korrigerende handlingsprocesser og periodiske diskussioner af handlingsforløb med manageren.
Intrinsisk til de fleste medarbejderinddragelsesprocesser er træning i teamets effektivitet, kommunikation og problemløsning; udvikling af belønnings- og anerkendelsessystemer; og ofte deling af gevinster, der opnås gennem medarbejdernes engagementindsats.
Model for medarbejderinddragelse
For mennesker og organisationer, der ønsker en model til at anvende, blev den bedste model for inddragelse udviklet ud fra arbejde af Tannenbaum og Schmidt (1958) og Sadler (1970).
De giver et kontinuum for ledelse og involvering, der inkluderer en stigende rolle for medarbejderne og en faldende rolle for vejleder og ledere i beslutningsprocessen. Kontinuumet inkluderer denne progression:
- Fortælle: Vejlederen træffer afgørelsen og meddeler den til personalet. Vejlederen giver komplet retning. Tell er nyttigt, når man kommunikerer om sikkerhedsspørgsmål, statslige regler og til beslutninger, der hverken kræver eller beder om medarbejderes input.
- Sælge: Vejlederen træffer beslutningen og forsøger derefter at få engagement fra personalet ved at sælge de positive aspekter af beslutningen. Salg er nyttigt, når medarbejderforpligtelse er nødvendig, men beslutningen er ikke åben for medarbejderes indflydelse.
- Konsultere: Vejlederen inviterer input til en beslutning, mens han bevarer myndighed til selv at tage den endelige beslutning. Nøglen til en vellykket konsultation er at informere medarbejderne i forkant af diskussionen om, at deres input er nødvendigt, men at vejlederen bevarer myndigheden til at træffe den endelige beslutning. Det er niveauet for engagement, der let kan skabe medarbejdernes utilfredshed, når dette ikke er klart for de mennesker, der leverer input.
- Tilslutte: Vejlederen inviterer medarbejdere til at træffe beslutning med vejlederen. Vejlederen betragter sin stemme som deres stemme i beslutningsprocessen. Nøglen til en vellykket sammenføjning er, når vejlederen virkelig bygger enighed omkring en beslutning og er villig til at holde sin indflydelse lig med de andre, der leverer input.
Tilføjelse til modellen
Delegeret: Vejlederen overfører beslutningen til en anden part. Nøglen til en vellykket delegation er altid at opbygge en feedback loop og en tidslinje ind i processen. Vejlederen skal også dele ethvert "forudfattet billede", han har af det forventede resultat af processen.
At øge niveauet for medarbejderinddragelse er situationelt. Omfanget af medarbejderinddragelse afhænger af:
- personens færdigheder og erfaring,
- deres viden om de faktorer, der påvirker deres job og beslutningstagning, og
- i hvilken grad de forstår, hvordan deres job er forbundet med andre processer i organisationen.
Du kan effektivt involvere medarbejdere i beslutningstagning om deres job. Disse grader af involvering fortæller dig, hvordan du mest effektivt forfølger dette mål.
Reference: Tannenbaum, R. og Schmidt, W. "Hvordan man vælger et ledelsesmønster." Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.
Denne artikel er et uddrag fra "Michigan State University M.E.N.T.O.R.S. Manual: Månedlig samtalevejledning # 9." Ophavsret Susan M. Heathfield og Michigan State University, 2003-2004.
