Brug Performance Management
Er du træt af det afkast, du oplever, når du udsætter folk for din nuværende evalueringsproces? Ændrer du din tilgang til evaluering og evaluering af præstationer? Der er en bedre måde at nærme sig performance management og udvikling. Performance management processen kan hjælpe dig med at skabe et arbejdsmiljø, der hjælper medarbejderne til at lykkes.
Du kan forbedre produktivitet, motivation og moral ved at håndtere performance management på nye måder. I dette interview med Robert Bacal, forfatteren af Performance Management (McGraw-Hill Professional), hjælper vi dig med at undersøge, hvad du skal gøre anderledes.
Susan Heathfield: Robert, i din bog om præstationsstyring, hvad anbefaler du i stedet for den traditionelle årlige vurdering, hvor en leder uddeler en formular til en medarbejder med ratings og en gennemgang af det foregående år?
Robert Bacal: Jeg kan give dig flere svar på denne. Lad os starte med grundlæggende principper. Performance management handler om at få alle til at lykkes og forbedre sig. For at det skal ske, er lederen og medarbejderen nødt til at arbejde sammen i en kommunikationsproces for at identificere barrierer for succes (uanset om de er fra medarbejderen eller arbejdssystemet) og for at opbygge planer for at overvinde disse barrierer.
Så på en måde, hvilken metode der gør det, vil lykkes. Bedømmelser og årlig gennemgang mangler detaljer for at få dette til med mindre lederen er fremragende. Mit forslag er at fokusere 90 procent af performance management-tiden på præstationsplanlægning og kommunikation gennem året. Og gå til specifikke, målbare mål.
Intet system er perfekt. Hvad vi skal gøre, er at finde måder at forbedre præstationerne på, og sommetider betyder det, at lederen og medarbejderen er nødt til at finde ud af den bedste metode til at bruge i deres unikke situation.
Heathfield: Hvad er fokuset i diskussionen under en gennemgangs- eller evalueringssession, eller som jeg foretrækker at kalde den, et præstationsudviklingsmøde?
Bacal: Jeg kan godt lide dette spørgsmål a masse. Det vigtigste sammensatte spørgsmål er: Hvilke ting har gjort dit job vanskeligere, og hvad skal vi gøre i det næste år for at hjælpe dig med at blive mere produktiv?
Diskussionen skal være fremadskuende og ikke være begrænset til "underskud" af medarbejdere, men også underskud i ting som arbejdsgang, arbejdskommunikation og så videre.
Heathfield: Hvor ofte anbefaler du, at ledere afholder disse sessioner med de mennesker, der rapporterer til dem?
Bacal: Jeg anbefaler, at ledere holder uformelle korte samtaler en gang hver par uger - det er som om fem - ti minutters, hvordan går det. Hold kvartalsvise diskussioner, der er lidt mere organiserede. Planlæg en gennemgang ved årets slutning, der egentlig bare er en gennemgang.
Når slutningen af året er afsluttet, skulle alt have været drøftet før. Ingen overraskelser.
Heathfield: Hvordan opretter du et kommunikationssystem for at få den bedste ydelse og værdi hos hver enkelt medarbejder i et arbejdspladsklima designet til at stimulere større produktivitet fra både ledere og medarbejdere?
Bacal: Jeg er bange for, det er det, jeg kalder en høringsspørgsmål. Det vil sige, det er ikke muligt at tilbyde en opskrift, der passer til alle. Svaret er, at det afhænger, og uden at stille en diagnose af en organisation kan man ikke rigtig foreslå noget uden at ende med at sige noget.
Med andre ord, hver organisation er forskellig og kræver forskellige ting, da de også starter fra forskellige punkter.
Heathfield: Hvad er din generelle filosofi om medarbejdernes præstationsstyring?
Bacal: Vær fremadskuende. Ingen skyld. Problemløsning. Hold løbende kommunikation. Ingen overraskelser. Formularer er trivielle og uvigtige til det egentlige formål.
Alle barrierer skal overvejes, ikke kun medarbejderbaserede faktorer. Fleksibilitet til at forhandle evalueringsmetoder på en individuel leder-medarbejderbasis er vigtig.
Det senere er en del af mit nyere arbejde, som jeg håber at blive til en bog kaldet Værditilvækst Performance Management. Det vil skitsere logikken i fleksible systemer, hvis jeg nogensinde kommer til at skrive det.
Heathfield: Hvordan ville du gå i gang med at indføre en ændring i den typiske organisations nuværende vurderingssystem?
Bacal: Det er en anden "det afhænger." Standard svaret og stadig et godt svar er, at væsentlige ændringer skal være top-down. Administrerende direktør bruger det nye system med VP'er. VP'er bruger det sammen med direktører og nedad. Og administrerende direktør holder VP'er, der er ansvarlige for at gentage processen med deres rapporterende personale, og så videre.
Det Andet måde, når der ikke er nogen indikation af øverste ledelses vilje (og det er almindeligt) er at opbygge lommer til succes i midten og nederst i organisationen. Det resulterer ikke i et bedre samlet virksomhedssystem med det samme, men det er bedre end at have et elendigt system, der gennemsyrer hele organisationen.
Med andre ord er strategien: "Vi kan ikke få dette vendt, fordi vi mangler støtte til at gøre det, så lad os se, hvad vi kan opnå overalt, hvor vi måtte finde nogle support."
Heathfield: Du deler min personlige filosofi i denne sidste, Robert. Folk i organisationer fortæller mig ofte, at de ikke kan gøre noget eller ændre noget, fordi ledelse på øverste niveau ikke støtter ændringen.
Jeg betragter dette som en undskyldning for passivitet. Medmindre ledere aktivt arbejder imod dine foreslåede ændringer eller forbyder dem, kan du altid begynde at foretage ændringer i de områder på arbejdet, som du har en vis kontrol over.
Så tak for at dele det. Jeg ville ønske, at flere mennesker troede dette. Deres arbejdspladser ville være bedre stillet med mere handling og færre undskyldninger. Plus, det ville gøre vidundere for deres egen moral og selvbillede.
------------------------------------------------------
Robert Bacal er en træner, konsulent og forfatter, der regelmæssigt taler på konferencer og arrangementer i branchen. Robert giver adgang til over 1200 arbejdsrelaterede artikler online på sin hjemmeside. Kontakt Robert.
