Sådan tilpasser du din ledelsesstil
Indhold
Der er mange forskellige stilarter af lederskab forkæmpet i hele akademien. Det kan være vanskeligt at beslutte, hvilken man skal bruge til din personlighed, branche, erfaring eller typer af medarbejdere. En teori, der kan arbejde i flere situationer, er Leadership Continuum Theory udviklet af Robert Tannenbaum og Warren Schmidt i 1958.
Der er fire ledelsesformer, der traditionelt defineres af denne teori. En er blevet tilføjet over tid (delegeret) med yderligere fortolkning af ideerne. Disse stilarter er Fortæl, sæl, konsulter og deltag og delegere.
En anden teori er Situation Leadership Theory, udviklet af Paul Hersey og Kenneth Blanchardin 1969. Denne tilgang tolkes generelt (eller moderne fortolkes) til at have fire grundlæggende stilarter for en leder at vælge imellem, mens de redegør for medarbejdernes modenhedsniveauer. Denne tilgang definerer instruktion, coaching, support og delegering, da det er fire situationelle management-stilarter.
Leadership Continuum Model
Din ledelsestil er situationel afhængig af en række faktorer. Den styringstil, du vælger at bruge på et bestemt tidspunkt, afhænger af disse faktorer:
- Den involverede medarbejders oplevelse, anciennitet og levetid
- Dit tillidsniveau med de involverede medarbejdere
- Dit forhold til de medarbejdere, der er ansvarlige for arbejdet
- Tidligere praksis hos den afdeling eller organisation, hvor du arbejder
- Den fremherskende kultur i din organisation, og om du passer til kulturen
- Medarbejderpolitikker og procedurer offentliggjort af Human Resources-afdelingen
- Din egen oplevelse og komfortniveau ved anvendelse af forskellige managementstile til forskellige projekter og i forskellige indstillinger
Denne model giver en lineær tilgang til ledelse og medarbejderinddragelse, der inkluderer en stigende rolle for medarbejderne og en faldende rolle for ledere i beslutningsprocessen. Teorien er, at du er i stand til at tilpasse din stil til faktorerne i din arbejdsstyrke og arbejde.
Tell-stilen repræsenterer top-down, diktatorisk beslutningstagning med lidt medarbejderinput. Dette er den måde, som traditionelle, hierarkiske organisationer administrerer medarbejdere.
I lighed med den autokratiske ledelsesstil, træffer lederen beslutningen og fortæller medarbejderne, hvad de skal gøre. Tell-stilen er en nyttig ledelsestil, når der ikke er meget plads til medarbejderes input, eller bruges sammen med nye medarbejdere, der trænes.
Tell bruges sjældnere i det hurtigt skiftende arbejdsmiljø på nutidens kontorer. Teknologi og tilgængeligheden af information i organisationer har ændret magtbalancen, der favoriserede ledelsens beslutningstagning.
I sælge lederstil, svarende til den overbevisende ledelsesstil, har lederen taget beslutningen og derefter forsøgt at overtale medarbejderne om, at beslutningen er korrekt.
Salgsledelsesstil bruges, når medarbejderengagement og support er nødvendig, men beslutningen er ikke åben for meget medarbejderindflydelse. Medarbejdere kan muligvis have indflydelse på, hvordan beslutningen gennemføres.
Konsulenten ledelsesstil er en, hvor lederen anmoder om medarbejderes input til en beslutning, men beholder myndigheden til at træffe den endelige beslutning. Nøglen til at anvende konsultadministrationsstilen med succes er at informere medarbejderne om, at deres input er nødvendigt, men at lederen træffer den endelige beslutning.
Hvis du vælger at bede om medarbejderinput, når du træffer en beslutning, skal du give dem en forklaring af begrundelsen for din beslutning, når du træffer den, hvis der er tid. Dette lader dem vide, at deres input var værdifuldt, og om det påvirkede beslutningen eller ej.
Det er vigtigt, at medarbejderens input behandles som værdifuldt, når det bliver spurgt om det. Hvis de kontinuerligt bliver bedt om input, men aldrig ser det brugt, ophører de med at give konstruktive input.
I ledelsestil Join, inviterer lederen medarbejdere til at gå sammen med ham eller hende i beslutningen. Lederen betragter hans eller hendes stemme lig med medarbejderne i beslutningsprocessen. Du sidder sammen omkring den samme tabel, og hver stemme er nøglen til beslutningen.
Join management-stilen er effektiv, når manageren virkelig bygger enighed og engagement omkring en beslutning. Lederen skal også være villig til at holde sin indflydelse lig med graden af indflydelse, som andre medarbejdere, der leverer input, udøver. Forbindelsesledelsesstil kan være effektiv, når en leder er villig til at dele autoritet.
Når du bruger join management-stilen, skal du være opmærksom på, at dit team kommer til at forvente det. Dette er ikke nødvendigvis en dårlig udvikling, så længe du tilføjer det faktum, at du er leder og ikke har brug for en gruppesession for at træffe beslutninger.
Selvom det ikke er en del af det traditionelle lederskabskontumum, er delegationen yderst til højre for kontinuummet, hvor manageren overfører beslutningen til gruppen. Nøglen til en vellykket delegation er at dele en kritisk vej med de ansatte, der har udpegede punkter, hvor du har brug for feedback og opdatering fra medarbejderne.
Byg altid denne kritiske sti-feedbacksløjfe og en tidslinje ind i processen. For at gøre delegationen vellykket, skal manageren også dele ethvert "forudfattet billede", han har af det forventede resultat af processen.
Når dine teammedlemmer skrider frem i færdigheder og kompetencer, er du i stand til at skifte til forskellige lederstilarter afhængigt af situationen og projekterne.
Situationslederskabsmodel
Den situationelle ledelsesmodel matcher dybest set forskellige ledelsesstil med forskellige medarbejderes modenhed og jobmodningsniveauer. Generelt er der fire typer medarbejderfaser.
Dirigering er den fase, der normalt er forbeholdt nyere medarbejdere, eller dem, der måske ikke har viden, færdigheder, evner (KSA'er) og drev til arbejdet.
Coachingfasen er, hvor medarbejderne har udviklet nødvendige basale færdigheder til arbejdet, men stadig har plads til udvikling til fuldt produktive medarbejdere.
Når en medarbejder eller gruppe har modtaget coaching nok til, at de kan være produktive, indtastes Supporting-fasen. I denne fase er nogle medarbejdere måske måske ikke drevet til at udmærke sig, have KSA'er, men har brug for ekstra motivation og støtte til at arbejde hen imod de overordnede mål.
Når gruppen har nået en tilstand, hvor de er fuldt engagerede og kompetente, er de i delegationsfasen af denne model. De er i stand til at modtage instruktioner og udføre opgaver på egen hånd og skabe et miljø, hvor lederen bliver friere til at fokusere på strategi og team-pleje.
Når medarbejdere eller teammedlemmer skifter fra en fase til en anden, er lederen i stand til at tilpasse deres ledelsesstil til at matche den fase, hver enkelt er i. Det ønskede resultat ville være at få alle teammedlemmer til at nå delegationsfasen. Dette frigører ikke kun lederen noget, men det giver medarbejderne en følelse af bidrag, værdi og respekt.
