4 Almindelige problemer med evaluering af resultater
Indhold
- Resultatvurderinger er årlige
- Performance vurdering som en forelæsning
- Resultatvurdering og medarbejderudvikling
- Resultatvurderinger og løn
- Bundlinjen
Ledere går forkert med vurdering af resultater på så mange måder, at det er svært at identificere dem alle. Nogle af problemerne har at gøre med det overordnede system til evaluering af præstationer, og andre problemer er resultatet af det en-til-en-møde, der afholdes for vurderingsinteraktionen.
De systemiske problemer er sjældent under kontrol af en manager. De er oprettet af de mennesker, der har udviklet det evalueringssystem, som lederne bliver bedt om at bruge, normalt seniorlederteamet og personalepersonalet.
Her er fire af de store problemer, som ledere og medarbejdere oplever med evaluering af resultater. Hvis du er klar over problemerne, har du en mulighed for at løse problemerne.
Resultatvurderinger er årlige
Start med det faktum, at bedømmelsesevalueringer normalt er årlige. Medarbejdere har brug for feedback og målplanlægning meget hyppigere end årligt. Ledere kan være nødt til at deltage i den årlige evalueringsplan for præstationer, men de har magten til at give regelmæssig feedback ud over den årlige evaluering af resultaterne.
Medarbejdere har brug for ugentlig, endda daglig, feedback på resultater. Denne feedback holder dem fokuseret på deres vigtigste mål. Det giver dem også udviklingsmæssig coaching for at hjælpe dem med at øge deres evne til at bidrage. Feedbacken genkender dem også for deres bidrag.
Medarbejdere har brug for og reagerer bedst på klare forventninger fra deres leder. Feedback og målsætning årligt skærer det ikke ned i det moderne arbejdsmiljø. I dette miljø ændres målene konstant. Arbejdet er under konstant evaluering af relevans, betydning og bidrag.
Kundens behov ændres med en sådan hyppighed, at kun de behørige reagerer rettidigt. Det er, hvad feedback-feedback skal gøre - svar hurtigt og med alvorlig lydhørhed rettidigt.
Performance vurdering som en forelæsning
Ledere, der ikke ved noget bedre, foretager evalueringer af resultater i et envejsforedrag om, hvordan medarbejderen gjorde det godt i år, og hvordan medarbejderen kan forbedre sig. I et eksempel fra en lille fremstillingsvirksomhed rapporterede medarbejderne til HR, at de troede, at mødet med udviklingsplanlægning skulle være en samtale.
Deres manager brugte 55 af de 60 minutter på at forelæsge sine rapporterende medarbejdere om deres præstationer - både gode og dårlige. Medarbejdernes feedback blev henvist til under fem minutter. Dette er ikke punktet i en drøftelsesevalueringsdiskussion - en tovejsdiskussion er kritisk, så medarbejderne føler sig hørt og lyttet til.
Når en leder, når en manager fortæller en medarbejder om problemer med deres arbejde eller en fiasko i deres præstationer, har medarbejderne en tendens til ikke at høre noget andet, skal manageren sige, at det er positivt med deres præstationer.
Så feedbacksandwichet, hvor ledere roser en medarbejder, giver derefter medarbejderen negativ feedback, som igen følges af positiv feedback er en ineffektiv tilgang til at give den nødvendige feedback.
Så det er et kombinationsproblem. De bedste bedømmelsesevalueringer er en tovejs diskussion og fokuserer på, at medarbejderen vurderer sin egen præstation og sætter sine egne mål for forbedring.
Resultatvurdering og medarbejderudvikling
Resultatvurderinger vurderer sjældent at udvikle en medarbejders færdigheder og evner. De giver ikke forpligtelser med tid og ressourcer fra organisationen om, hvordan de vil tilskynde medarbejderne til at udvikle deres færdigheder inden for områder af interesse for medarbejderen.
Formålet med præstationsevalueringen er at give udviklingsmæssig feedback, der vil hjælpe medarbejderen med at vokse i deres færdigheder og evne til at bidrage til organisationen. Det er lederens mulighed for at holde en klar udveksling om, hvad organisationen forventer og mest ønsker og behov fra medarbejderen. Hvilken tabt mulighed, hvis en manager bruger mødet på anden måde.
Resultatvurderinger og løn
På en fjerde måde, som præstationsvurderinger ofte kommer på afveje, forbinder arbejdsgivere resultatvurderinger med det lønbeløb, som en medarbejder får. Når vurderingen bliver en afgørende faktor i beslutninger om medarbejderforhøjelser, mister den sin evne til at hjælpe medarbejderne med at lære og vokse.
Du vil uddanne medarbejdere til at skjule og dække problemer. De vil indstille deres manager til at blive blindsided af problemer eller et problem i fremtiden. De vil kun bringe positive ting til vurderingsmødet, hvis de er en normal medarbejder.
Forvent aldrig nogensinde en ærlig diskussion om at forbedre en medarbejders præstation, hvis resultatet af diskussionen vil påvirke medarbejderens indkomst. Lader dette ikke perfekt mening? Du ved, det gør det, så hvorfor gå dertil? Det skal være en komponent i dit lønindstillingssystem.
Fortæl dine medarbejdere, at du vil basere rejser på en lang række faktorer - og fortæl dem, hvilke faktorer der er i din virksomhed årligt. Medarbejdere har korte minder, og du er nødt til at minde dem hvert år om, hvordan du træffer dine beslutninger om stigninger i fortjeneste.
Hvis din virksomhed har en virksomhedsdækkende tilgang - og mange virksomheder gør i disse dage - endnu bedre. Du har support og sikkerhedskopi, da alle ansatte modtager den samme meddelelse. Dit job vil være at styrke meddelelsen under evalueringsmødet.
Ved at forbinde vurderingen til en medarbejders mulighed for en lønforhøjelse bortfalder den vigtigste komponent i processen - målet om at hjælpe medarbejderen vokse og udvikle sig som et resultat af feedback og diskussion på evalueringsmødet.
Bundlinjen
Hvis du kan påvirke disse fire store problemer i evaluering af præstationer, vil du gå langt mod at have et nyttigt udviklingssystem, hvor medarbejderens stemme spiller en fremtrædende rolle. Det er den rigtige måde at nærme sig evaluering af præstationer.
