Sådan bruges Nine-Box Matrix til successionsplanlægning og -udvikling
Indhold
Brug af ni-boks metoden til at vurdere og udvikle talent kan have flere fordele, herunder dets manglende kompleksitet. Mens værktøjet muligvis er enkelt, er dynamikken for folk, der bruger værktøjet, ikke. Undervurder ikke mængden af angst, det kan forårsage, hvis et hold aldrig har foretaget en rankingøvelse som denne før.
Definition af Nine-Box Matrix
Matrisen med ni kasser hjælper arbejdsgivere med at identificere en pulje af højtydende, der er gode kandidater til interne forfremmelser. Virksomheder ved, at det at anskaffe talent eksternt koster meget mere end at identificere interne kandidater med potentiale.
De ni kasser i matrixen indeholder beskrivelser af medarbejderkategorier. Ledelsen skal diskutere hver medarbejder og tildele dem til en relevant boks i matrixen.
Når alle medlemmer af teamet er enige om, hvilke medarbejdere der hører til i top-performers-boksene, har de med succes identificeret kandidater med et godt promoteringspotentiale. De ni kasser i matrixen har beskrivende titler, såsom Core Bidragter, Solid Performer eller Star.
Se 8 for at lære mere om ydeevnen og potentialet i den ni kasse matrix og dens fordele Årsager til at bruge ydeevnen og den potentielle ni-boks-matrix til successionsplanlægning og lederudvikling.
Lægning af grundarbejdet
Få hjælp til at bruge ni-boks metoden for første gang. Ni-boksen fungerer bedst for et team med hjælp fra en, der har erfaring med at bruge processen. Dette kan være en HR-person, OD-konsulent, en person, der er ansvarlig for lederudvikling eller successionsplanlægning, eller en ekstern konsulent.
Når et team har brugt det et par gange, kan de normalt gøre det selv, men det hjælper stadig med at få nogen til at lette dialogen, noter osv. Hvis du arbejder som talentledelsesudøver, så prøv at skygge en med ekspertise, leje nogen til at guide dig gennem din første, eller i det mindste arbejde med nogen for at forberede dig.
Har et forudgående møde. Gå over det ni-kasse gitter og behandl med dit team, inden du bruger det for at sikre, at de alle forstår og understøtter formålet og processen. Gennemgå mekanikerne i, hvordan du udfylder gitteret sammen med et par hypotetiske eksempler.
Det er bedst at bestemme forud for, hvordan ydeevne skal vurderes (brug en lederkompetencemodel, hvis du har en), og hvordan potentiale vurderes ved hjælp af specifikke potentielle kriterier. Til ydeevne er det bedst at bruge et tre-årigt gennemsnit, ikke kun et år. Oprettelse af grundregler også, især hvad angår mødeadfærd og fortrolighed.
Deltag i noget forberedelse. Få hver leder til at udfylde et ni-kasset gitter til deres egne medarbejdere og få facilitatoren til at samle og konsolidere dem. Du kan også bede om andre relevante oplysninger, f.eks. År i nuværende position, diversitetsstatus eller opbevaringsrisiko.
Du kan få hver manager til at plotte deres direkte rapportledere (et niveau ad gangen for at sikre, at du sammenligner æbler med æbler). Derefter konsolideres alle navnene, efter niveau, på et masterorganisationsnet.
Du kan starte med et møde på to til fire timer, men forventer også at tage et til to opfølgende møder for at afslutte. Medbring kopier af det konsoliderede gitter til hver deltager. Som mødefacilitator eller konsulent kan du give mødelederen en forhåndsvisning af resultaterne og diskutere eventuelle landminer, især hvis det er første gang, du arbejder med et team.
Sådan bruges metoden
Kom dit team i gang. Det er lettere at vælge nogen i matrixen 1A-boksen (højeste ydeevne og potentiale), hvor du tror, der kan være lidt uenighed. Bed sponsorchef for medarbejderen om at forklare begrundelsen for vurderingen. Spørg masser af whys, og inviter derefter alle andre til at kommentere.
Skynder dig ikke; denne proces fungerer på grund af diskussionen. Det kan virke langsomt i starten, men tempoet vil tage sig op, når teamet bliver mere fortrolig med processen.
Opret dine "benchmarks." Når alle parter har haft en chance for at tale, hvis der opstår aftaler, har du et benchmark for høj ydeevne og potentiale (1A) for alle andre at sammenligne sig med. Hvis holdet har en uenighed om opfattelse, skal du spørge sponsorlederen, om de vil ændre mening baseret på feedback, fordi de normalt gør, men hvis ikke, skal du forlade det. Vælg en anden medarbejders navn for at diskutere, indtil du fastlægger benchmark.
Diskuter så mange navne, som tiden tillader. Du kan derefter diskutere resten af navnene i 1A-boksen i den ni-kasse matrix og derefter flytte til de tilstødende felter (1B og 2A). Gå derefter til 3C-boksen, og igen, lette en dialog for at etablere en anden benchmark for lav ydeevne og potentiale. Fortsæt diskussionen for hver person eller så mange som tiden tillader.
Drøft udviklingsbehov og handlinger for hver enkelt medarbejder. Hvis tiden tillader det, eller mest sandsynligt på et opfølgende møde, kan teamet diskutere individuelle udviklingsplaner (IDP'er) for hver medarbejder. Til successionsplanlægning skal fokus være på de øverste højre hjørnekasser (1A, 1B og 2A), fordi dette fremhæver organisationens pool med højt potentiale.
Som en anden mulighed kan du diskutere udvikling som en del af vurderingsdiskussionen, mens du diskuterer personens styrker og svagheder. For dårlige kunstnere (3C) bør handlingsplaner diskuteres og aftales.
Løbende vedligeholdelse
Opfølgning kvartalsvis for at overvåge udviklingsplaner. Uden overvågning og opfølgning er der en god chance for, at udviklingsplaner ignoreres eller glider væk. Organisationer, der har et stærkt engagement i talentudvikling, sporer deres IDP'er som enhver anden vigtig forretningsmetrik. Hvad der måles, bliver normalt gjort.
Gentag vurderingsprocessen mindst en gang om året. Organisationer er dynamiske, med mennesker, der kommer og går hele tiden, og opfattelsen af præstationer og potentiale kan ændres baseret på resultater og adfærd. Det er vigtigt at revidere processen for at revurdere og opdatere udviklingsplaner regelmæssigt.
